¡Cómo Brico Depot Armarios puede aumentar su beneficio! | brico depot armarios

No hay quien destrone a Leroy Merlin. El gigante del bricolaje mantiene a raya a la competencia, mejora su negocio durante la crisis y se reinventa para frenar a Amazon y competir con Ikea. ¿Cuál es su secreto?

Brico Depot | Catálogo armarios y almacenamiento - brico depot armarios

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Clavos, tornillos zincados, arandelas de acero inoxidable, focos led, cables con aislamiento, amoladoras y taladradoras, frisos, maderas para cortar, cortinas, cojines, espejos y marcos para fotos, cisternas, inodoros y mamparas, cemento, mantillo y fumigadores, aparatos de aire acondicionado, azulejos, siliconas, cocinas pieza a pieza, sierras de calar… Leroy Merlin es un parque temático para manitas y para esos máquinas del bricolaje, los MacGyver que todo lo arreglan, reciclan, montan y desmontan, pero también es el lugar preferido de gente normal y corriente que busca ideas y soluciones para reformar su casa. “Muchas parejas vienen aquí a comprar y tienen que estar a gusto. Tenemos 38 millones de pasos por caja al año y con que solo un 1% de esos clientes salga descontento de una de nuestras tiendas tendríamos un gran problema, por no hablar de la enorme viralidad que se podría generar en las redes sociales”, afirma Ignacio Sánchez Villares, un zaragozano de 48 años que es el director general de Leroy Merlin en España.

Este ejecutivo tenaz y ambicioso, que tiene como modelos a Inditex y a Mercadona, a las que considera “las dos mejores empresas de España”, dice sin pestañear que su objetivo es hacer de su compañía la mejor gestionada del País y la número uno en responsabilidad social corporativa. Pero acto seguido apoya con datos y cifras sus órdagos: “Hemos repartido 28 millones de euros entre los 10.000 trabajadores que tenemos en España con cargo a los resultados de 2016”. En los últimos cinco años, el grupo ha distribuido 124 millones de euros entre sus empleados, de los que más de un 80% tiene contrato indefinido. Además, la mitad de los puestos de alta responsabilidad del grupo se cubren mediante promociones internas.

Leroy Merlin, una compañía francesa fundada en 1923 por Adolphe Leroy y Rose Merlin para vender los excedentes del stock de materiales tras la Primera Guerra Mundial, forma parte del grupo Adeo, que es propiedad de la familia Mulliez, una de las más ricas y poderosas de Francia, propietaria de más de 200 compañías entre las que se encuentran Alcampo, Decathlon, Boulanger, Norauto, Midas o Simply-Sabeco. “Tienen una cosa muy buena y es que te dejan decidir solo y tranquilo. Te dan un 100% de la responsabilidad y te piden que hagas tu trabajo con cabeza, porque buscan el compromiso de la gente”, explica Sánchez Villares. Una filosofía que comparte totalmente y que asegura está detrás del éxito del grupo en España, a pesar de la gran debilidad de nuestra economía en los últimos años. “Las crisis son parte de la vida y siempre digo que los buenos ejecutivos aparecen en esos momentos. Si te enfrentas a una con un equipo temeroso e inseguro, te cargas la empresa porque acabas buscando solo el corto plazo y eso provoca un cliclo de malas decisiones. Tener un buen equipo es lo primero que necesitas para salir de una crisis, porque la teoría se la sabe todo el mundo, pero la cuestión es cómo la aplicas. Ahí está la clave”. Y lo dice un directivo que se ha enfrentado a una tormenta perfecta en su sector y ha salido muy vivo. El boom inmobiliario, el lanzamiento de un modelo de negocio nuevo en España y la práctica ausencia de competidores, salvo quizás Texas y el grupo Bricohogar, provocaron un crecimiento salvaje de sus ventas desde que se instalaron en 1989. Pasaron de cero a 1.500 millones de euros en 20 años, justo al inicio de la crisis, y de 80 a casi 8.000 empleados en 2008. Todo iba sobre ruedas, pero llegó la crisis y cayó el consumo al tiempo que empezaban a multiplicarse de repente los rivales (Bricor, BricoDepot, Bricoman, entre otros). Cae la demanda y a la vez se multiplica la oferta. Increíble. “Durante la crisis pasamos de los 16 competidores que teníamos en 2008 a los 70 actuales, y con una fuerte contracción del mercado, que ha perdido el 40% de su valor, de casi 15.000 millones de euros a menos de 11.000 millones”, explica Sánchez Villares. “Sin embargo, nosotros hemos pasado de los 1.474 millones de facturación aquel año a 1.931 millones en 2016, y en 2017 esperamos alcanzar los 2.100 millones”. El grupo tuvo un beneficio neto de 93,2 millones de euros el año pasado. Prevé abrir 31 nuevos puntos de venta hasta 2021, lo que supondrá una inversión de 608 millones y la creación de 4.000 nuevos puestos de trabajo directos y de 1.500 indirectos.

El director general de Leroy Merlin en España apunta varias causas que explican el éxito: “En primer lugar, la implicación de toda nuestra gente en el proyecto, y también el diseño de las nuevas tiendas, que están llenas de tecnología por todos los lados. Es lo que llamamos visión 3.0 y la hemos empezado a poner en marcha en Madrid, Barcelona y Benidorm”.

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Pero hay más. Cuando estalló la crisis, Leroy Merlin llevó a cabo un cambio de personas en el comité de dirección, el top 100. “Pusimos a la gente adecuada para afrontar la nueva situación y salir adelante. Su principal objetivo era implicar y animar a los empleados a trabajar por la empresa. Potenciamos la ilusión, la motivación y el compromiso. Nosotros ya no estamos en la pura venta, sino en la emoción. En septiembre de 2009 el mundo se nos estaba comiendo y por eso necesitábamos a gente que se comiera el mundo. Preparamos a nuestros empleados para lo mejor, no para lo peor”, asegura.

Además, tomaron otras medidas. Aceleraron el cambio de ciclo de sus colecciones con la introducción de entre 15.000 y 20.000 nuevos productos en un stock que puede sumar los 40.000 en sus tiendas y llega a 160.000 bajo pedido. Según este ejecutivo, “en vez de bajar la calidad para reducir el precio, decidimos hacer lo contrario, subir la calidad bajando precios. Sabíamos que eso suponía uno o dos puntos del margen, que la cifra de negocio podía caer, pero nos la jugamos”. Han recortado el precio de 12.000 productos, con un impacto de 20 millones anuales en la cuenta de resultados. También han redoblado su apuesta por sus propias marcas, como Sterwins, Axton, Geolia, Standers o Dexter, que ya suponen el 27% de las ventas. En muchos casos, detrás están fabricantes españoles.

“Conseguimos conectar con lo que querían los consumidores durante esos años, que no es otra cosa que calidad a buen precio, y aumentamos la facturación. Pasamos de vender productos a vender soluciones. Si entras en nuestra tienda, no solo compras un bote de pintura, tienes a alguien que te explica las cosas y te asesora, incluida la cajera cuando vas a pagar. Para mí, estas personas son la fuerza de la compañía. En septiembre de 2009 tomamos la decisión de no hacer ningún ERE ni bajar los sueldos. Claro que hemos despedido a personas con un nivel de desarrollo muy bajo o a aquellos que no querían trabajar, pero también hemos contratado y la masa salarial ha subido desde entonces”, apunta. En 2016 se incorporaron 600 nuevos empleados y 1.321 alumnos realizaron prácticas en el grupo, de los que se quedaron 192.

Como en su admirada Mercadona, el trabajo que desarrollan con los proveedores es parte del ADN de la compañía: “De los 1.764 que tenemos hoy, el 85% son españoles y, de ese porcentaje, 150 ó 200 empiezan a ser ya empresas mundiales. Estamos intentando que lleven a cabo fusiones entre ellos para que ganen dimensión y aumenten su internacionalización. Les estamos ayudando a conseguirlo porque en España se fabrica muy bien, y la relación calidad-precio es excelente. Baño, cerámica, pintura, decoración y textil son buenísimos. Cosentino, por ejemplo, tiene que ser un proveedor mundial de Leroy Merlin, lo mismo que Pamesa. Empresas como estas tendrían que tener el 95% de su negocio fuera de España. Son increíbles”, afirma, y añade: “Las personas quieren cada vez más calidad, más diseño, más tecnología, y todo eso a mejor precio. Las empresas que lo han interiorizado durante la crisis han salido victoriosas. Y eso se consigue trabajando con el proveedor, que ya no es alguien externo a la empresa, sino una parte fundamental de ella. Nosotros cogemos a nuestros 250 proveedores más importantes y les contamos todos los años nuestra estrategia. No nos importa que trabajen también para nuestra competencia, ni que se lo puedan contar, porque normalmente ellos fabrican series especiales para nosotros. Medidas, diseños, materiales… Buscamos una relación a largo plazo en la que ganemos todos”.

Brico Depot | Catálogo armarios y almacenamiento - brico depot armarios

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Leroy Merlin está dando más protagonismo a la decoración en sus tiendas porque lo pide el cliente y es un mercado que va a más, con IKEA como principal motor, y no porque estos productos dejen un mayor margen que otros. “Nuestras áreas de negocio están bastante equilibradas entre sí. Madera, sanitarios o decoración aportan prácticamente lo mismo a nuestra cifra de negocio, salvo la parte de jardinería, donde destacamos especialmente”.

La empresa que puso de moda en España el do it yourself (hágalo usted mismo) lleva ya varios años trabajando en su próxima revolución, que tiene distintas aristas. Quiere adaptarse al nuevo consumidor digital y afrontar la dura competencia que llega de grupos como Amazon o Aliexpress. “Es la gran amenaza, pero si quieres seguir ganando la Champions League tienes que retener el talento. Son muy agresivos, pero no ganan dinero. Nosotros contamos con una importante red de tiendas y el producto te lo llevas en el momento. Pero su competencia nos obliga a renovarnos continuamente y a ser mucho más rápidos que antes. Cuando compites con Amazon hay que jugar a lo que sabes y no dejarte arrastrar”, destaca.

El gigante del bricolaje está llevando a cabo un proceso de transformación tecnológica en todos los niveles. Afecta a todas las áreas, los procesos, las personas y a la cultura de la compañía. “Hemos tenido que cambiar la arquitectura de todos nuestros sistemas, la hemos simplificado y centralizado. Antes de fin de este año, habremos reformado toda la parte omnicanal y tendremos una nueva web, que ahora recibe 100 millones de visitas, mucho más sencilla. El año que viene tendremos listo el almacén automatizado”, explica.

Leroy Merlin quiere pasar de los 1.500 pedidos que prepara hoy al día a hacer entre 10.000 y 15.000, y encima mucho más rápido. “Hemos readaptado los tres grandes centros logísticos que tenemos en Barcelona, Valencia y Madrid. Nuestro objetivo es hacer más de 1.000 millones de ventas por internet. Vamos a convertir nuestra red de tiendas en almacenes”.

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Esta revolución se nutre de los casi 100 proyectos de innovación que lleva a cabo el grupo cada año. “Todos nuestros vendedores tienen ahora unos dispositivos BQ que les permiten ver el stock en su tienda y en cualquier otra de España. Se pueden ver gamas de productos que no hay en el lineal, hacer los inventarios, las etiquetas… Toda la gestión de un vendedor está automatizada y, además, sabemos lo que se hace en cada momento. También contamos con dispositivos de realidad virtual en las tiendas para ver cómo será la cocina que quiere el cliente mientras la va diseñando y ve el presupuesto en tiempo real. Vamos a hacer lo mismo con los baños, la cerámica, los armarios, etc”.

Es una explosión tecnológica y los empleados se están formando y adaptando a marchas forzadas, pero también las centrales de compra y los proveedores. “Desde aquí estamos lanzando la plataforma digital de todo el grupo, de la que yo mismo soy el responsable. Se trata de un desarrollo español en colaboración con informáticos franceses y trabajamos también con programadores rusos y polacos. Desde España estamos exportando gente a todo el mundo”.

Otro gran objetivo del grupo es potenciar la posventa, las instalaciones en casa del cliente. Es por donde va el mercado, que ha pasado de hacer viviendas nuevas a la reforma de la casa. Según Sánchez Villares, “esto nos beneficia aún más, pero no es nada fácil operar en este terreno porque se necesitan buenos equipos de instaladores y no abundan”.

Además, la competencia aprieta más que nunca y contraataca con tiendas en el centro de las ciudades, una estrategia que puso en marcha El Corte Inglés hace tiempo con su marca Bricor en sus centros comerciales urbanos. “Llevamos trabajando seis años para abrir tiendas en el centro de las ciudades con unos estándares de calidad elevados, pero sin tener que pagar las brutalidades que a veces se pagan”, asegura. Ya tienen tres proyectos a punto, de entre 3.000 y 4.000 metros cuadrados, y al menos 10 ciudades donde quieren estar.

Catálogo Brico Depot - Ofertas Enero 21 - Tendenzias.com - brico depot armarios

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Sánchez Villares denuncia que “el problema en España es que todo el mundo opera con reglas diferentes que afectan a la competencia. Nosotros siempre pagamos impuestos donde operamos, porque no es lo mismo tener una sociedad en Luxemburgo y tributar al 1%, que es lo que hacen algunos de nuestros competidores, que en España y pagar el 30%. El año pasado pagamos 238,6 millones en impuestos directos e indirectos”.

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